关注民办教育集团化发展的“八大关系”（上）

　　教育集团是20世纪90年代初以来，我国民办教育迅速发展过程中，从企业集团组织形式移植而来的教育规模化经营的新型组织形式。我国成功的教育集团大多是：通过大规模运作，提高管理的标准化水平和专业化程度；通过大量采购，节约交易费用和供给成本；通过大规模市场推广，营建品牌号召力，克服市场进入壁垒；通过创新组织建设，优化要素配置，提高运行效率；通过有效的外部环境建设，及时把握信息和政策，增强竞争优势，提高集团地位。
 
　　这些举措都促进了教育集团规模效益的实现和内部成本的降低。因此，在短短的10余年里，我国涌现出了南洋、万里、中锐、建平、信孚等一批成功的教育集团。从目前来看，教育集团规模化办学和企业化管理实现了教育投资效益的最大化。

　　尽管如此，我们依然不可否认，教育集团“经济化”，不可避免地使教育领域传承已久的理念、规则与行为等发生变形或扭曲。因为教育集团与企业集团毕竟是有根本区别的：教育集团不能像企业集团那样追求利润最大化目标，它追求的目标是多层次、双重性的；教育集团要求以其投入成本最小化，创造效益(包括个人价值和社会效益)最大化；教育集团不能只关注市场卖点，而要考虑学生和社会的长远利益；从教育兼顾效率与公平的角度，企业集团视效率为生命，而教育集团追求公平胜过效率……辩证地看待这些问题，有助于我们更清醒地预防教育集团规模化办学的不良后果。因此，我认为教育集团在规模化办学中要处理好如下八大关系：

　　教育规律与经济规律

　　教育集团办学可以引进经济规律，以教育规模优势实现规模效益和利润最大化，但这种“规模效益和利润最大化”要受教育规律的约束。教育集团办学必须是以教养教、以教促教，按教育成本收费，自收自支，实现滚动发展。企业集团是由经济合理性的价值来控制的，即最大限度的生产和最小耗费成本。而教育集团办学的性质是社会的“自我完善”，其重要性显然是通过长期而不是在较短时间内体现出来的。另外，教育集团的发展，要遵循经济规律，在市场竞争中使之成为独立的办学主体，而不能用行政的手段。如果不作缜密论证，不进行客观分析，用行政干预取代经济规律；不按集团组织的机理和要求组建教育集团，而在教育集团的经济功能之外掺和行政或行会功能，必然会失去这一组织形式所应有的生机和活力，就不利于教育集团的发展。

　　规模扩张与质量提高

　　教育集团规模化办学的根本是保持规模扩张与质量提高的平衡。换句话说，教育集团的主要职能是遵循“在规模扩张时确保质量提高，在质量提高的基础上进一步规模扩张”的办学宗旨，把握集团的发展方向，明确未来的目标，选择和确定实现目标的途径和策略。教育集团的永恒目标应当是巩固发展教育事业，不断提高教育质量，为现代社会培养高素质的各级各类人才。教育集团可以不断提高规模效益，但所获利润应当用于降低教育成本、改善办学条件、发展教育事业。这是教育集团发展的首要原则。教育集团要持续发展，就必须规模化经营，降低教育成本，提高教育质量和办学效益。教育集团也可以利用自己的教育资源为社会提供其他服务，除了办学以外还可以办其他相关产业，补充教育投入，降低教育成本，提高办学竞争力。更为重要的是，教育集团办学必须努力形成自己的办学特色，提高教育质量，赢得社会声誉。

　　所有权与经营权

　　教育集团实行所有权与经营权分离，主要由投资者组成的董事会重点负责投资决策和经营战略，不直接参与教育管理的具体运作。教育集团的组织设计则应遵循扁平化和信息化原则。教育集团所属学校众多，很容易陷入管理层次过多的泥潭。管理层次增多，管理关系就复杂，管理协调困难，这就会造成组织监控成本上升，激励力度下降，信息传递缓慢，变化反应迟钝，组织效率不高等问题。扁平化和信息化设计可避免这些问题。另一方面，教育集团所属学校地域分布广、管理跨度大，为了确保有效的控制和人、财、物的合理配置与流动，集团总部都要设立相关的管理机构，作为董事会与所属学校的中介。

　　企业管理与教育管理

　　教育集团是相当经济化的组织，其生存与发展必然要接受市场的考验。因为生存环境风险性较高，迫使教育集团在学校管理层面上广泛运用现代企业管理手段。经济合理性成为教育集团所属学校管理的基本价值，并据此建立以效益为中心的管理机制。学校的企业化管理也使学校与家长、教师与学生之间的关系发生变化。家长和学生是购买教育服务的消费者，“顾客第一”的观念渗入学校管理之中。虽然，我们从教育集团所属学校企业化管理的尝试中看到了若干积极的因素――关注学校管理效益、确立以学生和家长为本的管理信念、视教育质量为生命线、教师的教学实绩成为决定教师待遇或聘用最重要的标准等等。然而，学校并非企业，如何在尊重教育管理规律的前提下，合理运用企业化管理手段，需要进一步研究与实践。